Come noto, la crisi costituisce uno stato patologico della vita d’impresa e si verifica in presenza di una situazione di squilibrio economico e finanziario non isolato, ma permanente nel tempo, con la conseguente difficoltà di “creare valore” e ripristinare la corretta funzionalità della gestione aziendale; ciò, sino a poter tracimare in un vero e proprio stato di insolvenza. Il processo di risanamento, volto all’auspicata composizione della crisi, può essere in linea di principio inquadrato nelle seguenti macro-fasi:
• l’analisi delle cause della crisi d’impresa;
• l’analisi dei dati economici, finanziari e patrimoniali “storici” dell’impresa in crisi;
• l’analisi del mercato e del posizionamento competitivo dell’impresa in crisi;
• la valutazione degli strumenti giuridici offerti dall’ordinamento per il risanamento dell’impresa in crisi;
• la redazione del Business Plan e dei flussi di cassa prospettici connessi all’implementazione delle strategie di risanamento definite. Trattasi, come vedremo, di fase cruciale. Infatti, il buon esito dell’attività di risanamento dipende dalla capacità di effettuare previsioni economico – patrimoniali precise ed attendibili, capaci di concretizzare i numeri, gli obbiettivi e le strategie sottese al piano di risanamento, verificando che i flussi di liquidità previsionali scaturenti dal piano siano in grado e di soddisfare le attese dei creditori, e di garantire la continuità della componente valida dell’azienda. Proprio a questi delicati profili è eminentemente dedicato il presente contributo;
• la pianificazione dell’esecuzione e la fase di monitoraggio.
Così come evidenziato dal documento emanato lo scorso dicembre dalla Fondazione Nazionale dei Dottori Commercialisti, il Piano non è altro che la declinazione numerico-quantitativa del progetto di ristrutturazione, ovvero un business plan contenente quelle scelte strategiche che rappresentano il cuore e la parte cruciale del progetto di risanamento il cui obiettivo è finalizzato al riequilibrio della situazione economico-finanziaria e riorganizzativa dell’impresa. Ciò, sia nel caso di accordi di ristrutturazione ex art. 182-bis della L.F., sia nei piani di risanamento e sia, ancora, nel concordato preventivo in continuità ex art. 160 della L.F..
Va precisato che la predisposizione del Piano è, in primis, di competenza dell’imprenditore/organo amministrativo della società, che si assume la responsabilità dei dati ivi indicati, delle ipotesi contenute, delle strategie e degli interventi di risanamento. La best practice aziendale suggerisce comunque all’imprenditore di farsi assistere da professionisti esterni provvisti di comprovata esperienza nel settore delle ristrutturazioni, al fine di immettere elementi di oggettività, competenza tecnica, terzietà, indipendenza nell’analisi. Ciò provoca, oltre all’apporto di preziose competenze, anche un benefico effetto, in termini di credibilità, agli occhi degli stakeholders. Nell’ambito del processo di risanamento, infatti, risulta di primaria importanza il ruolo dell’Advisor: nella fase di emergenza (di avvio della procedura) questi centrerà la propria attività, di concerto con il management dell’impresa, sull’individuazione dei flussi di cassa minimi atti a soddisfare le necessità improcrastinabili; successivamente, supporterà l’imprenditore e il management affinché si addivenga ad una fase di stabilizzazione, alimentando i presupposti affinché l’azienda possa tornare alla redditività e ad autofinanziarsi. È opportuno evidenziare come oltre alla presenza necessaria dell’advisor legale, che assiste la società nel deposito del ricorso oltre che nelle varie problematiche di natura giuridica che possono emergere, e dell’advisor finanziario, che predispone il piano, la manovra e la proposta numerica da fare ai creditori, sia opportuno valutare anche l’assistenza da parte di un advisor industriale, al fine di:
• definire le linee strategiche del Piano;
• valutare il grado di sviluppo dei nuovi prodotti;
• valutare le dinamiche e le prospettive del mercato di riferimento;
• valutare in modo oggettivo l’appeal commerciale dei prodotti e servizi offerti;
• valutare il livello di efficacia della supply chain.
Sia il piano industriale a supporto della continuità aziendale che l’accordo di ristrutturazione del debito, devono contenere due differenti sezioni:
• una qualitativa-descrittiva, dove vengono presi in considerazione e illustrati tutti gli aspetti fondamentali che contraddistinguono il progetto imprenditoriale;
• una quantitativa analitico-numerica, nella quale, attraverso proiezioni economico-finanziarie, si mira a individuare i risultati attesi dell’iniziativa, nonché l’impatto che questa potrà avere sulla struttura aziendale.
la sezione qualitativa sarà composta da:
• una descrizione sintetica del Piano e del progetto propedeutico di business plan, executive summary, con lo scopo di evidenziare i dati salienti, in modo tale da consentire a chi si approccia al Piano di ottenere un immediato quadro di sintesi;
• una presentazione dell’impresa, ovvero una panoramica della società e dell’attività esercitata negli ultimi anni e quindi: - aspetti legali societari; -appartenenza a gruppi; - organizzazione; - altre informazioni;
• un’analisi del settore di appartenenza e del posizionamento dell’impresa nel contesto concorrenziale di riferimento, considerando il posizionamento della società per effetto delle scelte e delle azioni del passato e dei meccanismi operativi;
• un paragrafo illustrativo del piano strategico che consente di effettuare un’analisi degli ultimi bilanci approvati nonché di una situazione contabile aggiornata, fornendo un paragone e la possibilità di individuare i nessi causali fra scelte passate e risultati consuntivi, al fine di comprendere meglio le effettive cause della crisi. Dovranno poi essere individuate le leve alla base della ristrutturazione aziendale, configurando il possibile business model, le strategie di prezzo, i nuovi target di clientela, il nuovo portafoglio prodotti e servizi offerti, le nuove aree geografiche in cui la società vorrà sviluppare il proprio business, i nuovi potenziali canali distributivi, individuando per tutti i precedenti punti le possibili tempistiche di implementazione.
L’analisi qualitativa, quindi,consente di predisporre ed estrinsecare il modello che rappresenta la logica economica dell’impresa e identificare le principali leve direzionali che concorrono a determinare il profilo reddituale, patrimoniale e finanziario dell’azienda e determinare l’incidenza che tali leve hanno sulla redditività e sulla crescita e sugli indicatori operativi, in grado di misurarne l’andamento. L’individuazione di tali indicatori consente di tradurre in termini operativi le intenzioni strategiche sviluppate nel Piano.
La sezione quantitativa, sarà invece composta:
• un paragrafo dedicato all’analisi dei dati storici, la quale consente di offrire un’illustrazione del rapporto tra le scelte strategiche operate in passato ed i risultati ottenuti, consentendo di verificare, anche da un punto di vista quantitativo, la qualità della strategia realizzata; di evidenziare il momento e le cause che hanno portato alla crisi aziendale e di ottenere una base da cui partire per l’elaborazione dei dati previsionali al fine di proiettare i dati economici e finanziari a supporto del Piano;
• un paragrafo in cui vengono illustrati i concetti alla base della strategia in adeguate situazioni economiche, patrimoniali e finanziarie prospettiche, che potranno essere realizzate su base mensile, trimestrale, semestrale o annuale e quindi un vero e proprio Action Plan il quale illustri: a) azioni, tempistica, responsabili; b) impatto economico finanziario delle azioni; c) investimenti e modalità di finanziamento; d) impatto organizzativo; e) condizioni e vincoli dell’implementazione;
• una sezione in cui i dati del Piano saranno oggetto di analisi di sensitività, per illustrare agli stakeholders gli effetti sui dati economici patrimoniali e finanziari laddove non venissero conseguite le principali assumptions del piano quali, a titolo esemplificativo e non esaustivo, il volume di fatturato, l’incidenza del costo del venduto, il periodo medio di incasso dei crediti o di pagamento dei fornitori, etc.
L’ultimo aspetto da trattare riguarda la durata del Piano e, conseguentemente, la tempistica all’interno della quale saranno effettuati i pagamenti ai creditori della procedura. In merito a ciò a giurisprudenza ha indicato in massimo cinque anni il periodo entro il quale devono essere adempiute le obbligazioni concorsuali. Pertanto, la durata del Piano da predisporre, non dovrà superare tale periodo.
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